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角色、定位、职能转型与新能力的挑战

转型不是一蹴而就,不可能说改造就能轻而易举实现,我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上,都需要进行系统的变革。

 

  1、面临新角色的转换与新定位

 

  在产业互联网时代,人力资源部门到底扮演什么角色,如何重新定位,如何职能转型与能力提升,这些都是传统企业人力资源管理新的课题。从整个人力资源管理的发展大趋势来看,人力资源管理正逐渐走向战略与业务伙伴角色,走向专家中心与共享中心定位。

 

  2、新趋势:人力资源管理平台化(三支柱模型)

 

  目前国内的一些优秀企业,像华为、腾讯,都开始推行三支柱模型,按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。

 

  三支柱模型把人力资源管理分成三个部门,一个是人力资源专家中心(COE),像现在华为专门有全球COE中心,COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部(SSC),负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。像腾讯已经不再叫它人力资源平台部了,叫SDC,叫共享交付中心,以下面各个分子公司,各个业务单元需要共享的一些人力资源的服务全部放到平台部来进行。第三个是人力资源业务伙伴(HRBP),主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求,为各个业务系统提供业务支撑,它是一个派出机构,提供人力资源的个性化的解决方案。所有这些变化,意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。

 

  3、多数传统企业难以满足三支柱模型的条件

 

  第一,专家型人才稀缺。三支柱模型构建是基于客户的流程化组织,人力资源管理的战略层次与业务驱动。其应用适合于人才高度密集、人力资源管理水平高的企业,而中国绝大多数企业连人力资源的专业职能都没有建立。你要搞人力资源专家中心,企业内部就要建立起专家权威,让专家在重大政策制订、公司决策上有投票权。我们很多企业人力资源部门地位本身就很低,根本没法参与企业决策,所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可,另外专家型人才本身就很稀缺,所以,专家中心形同虚设。

 

  第二,基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台共享服务中心是大数据人力资源管理,平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。我们很多集团公司,连多少员工、员工基础信息都没有,更谈不上什么大数据。但作为发展趋势来讲,未来人力资源要提高效率,还是要走上平台化、共享化之路。

 

  第三,HRBP专业能力短缺。目前的现状是,HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做,没有系统学过人力资源专业知识,没有系统的理论和技术框架体系,导致HRBP没有专业的自信,也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候,发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题,就更别说国内其它企业了。

 

  4、三大系统面临协同与闭环运营的巨大挑战

 

  很多企业上了三支柱模型以后,依然面临着三个部门之间的协同、闭合循环运营的困境。

 

  三支柱模型的核心是基于客户价值,真正把人才当成客户为他们提供的共享交互服务,上要对接战略,为公司战略服务,下要员工服务,为业务经理服务。企业整个流程体系,必须基于内部客户关系来构建人力资源的业务流程,而我们现在很多企业的业务流程,根本不是基于客户价值来构建人力资源的业务流程体系,使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。

 

  此外,三个大系统建立起来以后,专家中心、平台中心、HRBP的价值创造点分别在哪?很多企业根本没有找到。首先,作为专家中心,它价值创造点是战略性人力资源产品研发,跨团队疑难问题的会诊,研究公司战略,基于战略、基于外部环境的变化,制订人力资源的政策。比如针对各个下属公司,针对人力资源的各种疑难杂症,专家中心能否有能力解决。其次,作为共享服务平台中心,基于大数据的人力资源产品服务能否满足,一要帮助提高效能,二要为各个业务系统提供模块化、标准化的产品服务支持。最后,作为HRBP,则是个性化的人力资源业务解决方案的提供,这些解决方案考验着HRBP的专业能力。

 

  所以,三个部门共同都是基于战略和客户价值来实现有效的协同,过去是选用育留出,现在是基于三个支柱之间的协同。因此,我们在流程上、在管理机制上、运行体制上都要发生巨大变化。

 

  5、理念、观念、技术、业务体系的系统革新

 

  进入产业互联网时代,我们的HR部门越发趋向网络化、模块化,人力资源管理的工作方式也发生变化,走向项目管理,而不再是职能化的人力资源管理。在腾讯和华为,现在都是项目小组制,组织内部围绕客户需求,围绕公司战略,需要开发什么样的产品,要进行什么样的人力资源管理职能活动,都通过项目小组来进行。项目小组成员,有来自COE中心,有来自HRBP中心,有来自共享服务中心,有来自其它业务部门,项目化运作打破了人力资源职能边界墙,组织项目任务小组与业务部门融为一体,人力资源管理呈现的是项目式管理模式与分布式的网络结构。

 

  包括绩效考核也要发生变化了。我称之为复合式绩效。这里既有岗位绩效,又有项目绩效。

 

  所有这些对我们人力资源管理传统职能,以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。总而言之,三支柱模型是顺应产业互联网时代的一个必然的人力资源职能转型的发展方向,转型不是一蹴而就,不可能说改造就能轻而易举实现,我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上,都需要进行系统的变革。


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